健全“1234”全周期人才培养体系 提升创业阶段学习型组织竞争力

中交路桥建设有限公司华中分公司（以下简称华中公司）作为世界500强中交集团旗下基建板块核心企业中交路建的属地化工程公司，以“区域化布局、专业化发展、属地化经营”为路径，致力于打造中交集团在长江中游城市群中的城市建设业务排头兵，打造公路桥梁养护领域专业领航企业。

为全面贯彻落实改革深化提升行动，华中公司聚焦人才培养“供给侧”，以学习型组织建设为主线，创新实施“1234”全周期人才培养“育苗”计划，着力破解现有人才经验短板突出、新兴技术人才储备不足等难题，构建“选得准、育得强、用得好、留得住”的人才发展生态闭环，为公司创业阶段的可持续高质量发展筑牢人才根基。

一、锚定“一个目标”，构建育苗体系

“1”就是锚定“人才供需动态适配”这一核心目标。

以“1234”全周期人才培养体系（即“育苗”计划）为牵引，加快培养一批专家型技术人才和综合型管理人才，推动打造内生式人才梯队，为公司高质量发展提供智力支撑。“育苗”进度由“1年选苗”“2年护苗”“3年出苗”“4年成材”4阶段组成。“选苗期”注重人才盘点和基础培养，“护苗期”侧重思想深化和岗位历练，“出苗期”重在战略执行和考察提拔，“成材期”重在职业规划再升华，实现“管理+专业”双通道发展。

二、秉持“两大理念”，校准培养方向

“2”就是秉持“党管人才”和“内部挖潜”两大核心理念。

一是“党管人才”赋能人才成长。把“党管人才”要求贯穿学习型组织建设，充分利用“第一议题”“集体理论学习”“三会一课”等，认真学习贯彻习近平总书记关于人才工作的重要论述，切实把思想和行动统一到新时代人才工作要求上来。党总支委会经常化研究人才工作，召开专题会议研究学习型组织建设规划，部署推进“育苗”计划，逐步健全了组织人事、生产经营、技术管理、群团等各职能部门密切配合的人才队伍建设机制，将“育苗”计划与创岗建区、“党建+”等特色党建有机结合，形成了由上及下共同践行的价值理念。

二是“内部挖潜”助力梯队升级。针对提级管理以来企业规模日益扩大与人才队伍结构性紧缺的矛盾，内部挖潜是我们实现可持续发展的更优选择，这样的人才队伍更有忠诚度、归属感和凝聚力。华中公司在市场化引进市政、房建、水利水电、生态环保等紧缺型人才的同时，下大力气深挖现有员工人才潜力，根据不同员工的专业特长、兴趣爱好、短板弱项，辨识“潜力股”，在工作上提供强大支持、在生活上提供有效保障，坚持因人施策、因人择事、人岗相适，营造了公平公正的选人用人环境，提振了广大人才想干事、能干事、干成事的创业激情。

三、强化“三项保障”，护航培养征程

“3”就是强化“内训体系”“考核激励”“畅通通道”三项人才进阶培育链条，达到全方位提升能力、激发活力、构建优质人才生态的协同效果。

一是优化教育培训体系。精准规范培训内容，立足业务薄弱环节“点对点”匹配培训需求，全年组织合规管理、财税业务、数据治理等多元专业培训，选派优秀苗子参加上级研学、培训。深化轮岗锻炼模式，推动不同项目、机关与项目、部门内部岗位轮岗交流，并增设相关培训拓宽职业视野。创新开展职工大讲堂，选拔建立了一支由多部门骨干组成的内训师团队，“职工点餐、讲师上菜”双向互动，扫码打分、评委点评、复盘总结，营造全员学习、分享、提升的良好氛围。

二是完善考核激励机制。深化“工效联动”，修订薪酬管理多项制度，实现人工成本与经济效益同向联动，2024年公司系统浮动工资占比超71%。秉持“人人扛指标”理念，推动任期制和契约化管理全级次穿透，以“定量+定性”提升全员绩效考核科学化和精准化水平，2024年公司全员绩效考核100%全覆盖，同级员工绩效薪酬高低差超20%。启动“育苗”专项考评，一季度一评估，精准聚焦季度成长轨迹，及时反馈工作表现与技能提升；一年度一总评，梳理全年成果、能力进阶与素养发展，为后续培育任用提供依据。

三是畅通职业发展通道。畅通纵向晋升，强化考核结果与岗位聘任、职级升降全面挂钩。拓宽横向互通，精析“管理－专业”细分领域，养护项目人才到市政项目深造，养护项目经理转型房建项目经理，单体项目经理转型片区项目群经理，项目书记转型项目经理，办公室的试试开发，工程部的到项目挂职锻炼……打破了传统单一晋升路径局限，推动形成内部人才良性流动、多跑道成长的良好局面。

四、紧扣“四个阶段”，搭建进阶云梯

“4”就是紧扣“选苗”“护苗”“出苗”“成材”4个阶段，推动构建“能力导向、业绩驱动、循环递进”的人才培养新模式。

第1年开启“选苗”起步阶段。全方位扫描、盘点人才，从专业技能、创新潜力等多维度，精准甄别挖掘具备高潜力、与公司战略高匹配的人才，纳入后备干部库。针对校/社招人员，侧重通过入职培训、企业文化宣贯、榜样引领等“思政课堂”，植入价值理念，提升忠诚度；针对内部挖潜人员，通过职业规划指导、深度技能评估和针对性提升、跨部门交流等，助力夯实业务基础、挖掘潜能。过程中，深化“N对1”培养模式，集数人之长，培一人成才，运用“师带徒”“传帮带”工作法，50余名中层及以上干部对40余名培养人员包保育苗，量身定制个性化培养方案，助力提升价值创造力。

第2年进入“护苗”深耕时期。深度拆解、精确界定工作职责，通过岗位说明、工作指引及培训宣贯，确保培养对象深刻领会岗位目标、职责与要求，精准把握努力方向。大力推进“同级别跨岗位”流动，让员工深入接触多元业务领域，沉浸体验不同工作场景，逐步构建起全面立体的业务认知体系，培养综合业务能力。鼓励“一人多岗”历练，创造丰富的岗位实践机会，让他们于各业务板块、职能体系岗位间有序轮转。

第3年迎来“出苗”独当一面。公司积极创造优渥“出苗”环境，主动链接属地高校、行业协会，整合提供高端交流资源；通过公平竞争与定向推荐，安排参与重点项目、担纲关键岗位，边学边干、摔打历练；同步设立经营指标突出贡献等专项奖励，对业绩成果斐然的培养人员“扶上马，送一程”，有序开展职称评聘、岗位晋升，助力快速成长为骨干力量。

第4年迈向“成材”进阶之路。聚焦职业规划再升华，以“四档共建”为抓手，将“育苗”培养过程纳入后备干部业绩档案，跟踪记录工作表现、培养经历、技能提升等情况，作为后续选拔任用、岗位调配及战略决策的关键参考依据。聚焦属地留才再发力，倡导“阳光华中”文化理念，全力优化属地人才生态，积极为职工争取属地人才政策优惠，大量员工在武汉购房安家，入住政府人才公寓，确保公司人才在属地安心工作、舒心生活，真正留得住！

经过一年多的实践，已有多个培养团队为公司斩获国家级、省部级行业荣誉，对后续“护苗”人才培养计划提供了成功范例。下一步，华中公司将进一步夯实改革提升行动成果，持续深化“1234”全周期人才培养体系，创新人才工作机制，精准推进“选用育留”全链条管理，以人才之“强”，夯实发展之“基”。（中交路桥建设有限公司华中分公司）

责任编辑：刘玉晨