以“四能”改革塑韧性 筑高质量发展之基

当前，高质量发展与培育新质生产力已成时代主题，国有企业刀刃向内，向深向实进行自我革命，已不是选择题，是关乎未来的生存题。面对发展环境的深刻变化与业务结构重塑的内在要求，中交广航局三公司作为中交集团旗下三级子公司，深入践行中交集团、广航局关于“四能”改革的部署要求，持续深化“干部、人事、分配、机构”四个方面关键举措，推动改革从深化内部管理机制，升维为能够穿越周期、驱动战略转型、塑造未来的核心引擎。在推进国有企业和国有资本做强、做优、做大，推进中国式现代化建设中不断谱写基建央企发展新篇章。

一、以“能上能下”破局，打造引领新业务“头雁方阵”

转型之难，首在领军。过去，干部队伍中存在对“铁交椅”的依赖，这与开拓生态环保、搏击海外市场所需的闯劲与锐气格格不入。公司以“能上能下”为手术刀，直指症结。全面推行任期制与契约化管理，中层及以上干部100%签订目标责任书，责任与指标刚性绑定，让“一人一契约，人人扛指标”成为常态。改革向“下”是为了激发活力朝“上”，建立常态化考核调整机制，对不适宜现职的干部坚决调整，近三年中层干部累计退出比例保持在5%以上，干部队伍保持必要的新陈代谢。更将考核的“指挥棒”与战略方向对齐，为具备新兴业务潜质的优秀人才拓展空间，真正打破了国企干部只能上不能下的旧有观念，确立了“以业绩论英雄，英雄不问出处”的鲜明导向。

二、以“能进能出”活血，构建支撑新战略“人才供应链”

业务布局，人才先行。以往“一个岗位定终身”的模式，导致在面向新领域时，常常陷入“人才荒”与“岗位荒”并存的结构性矛盾。为此，公司构建以绩效和能力为导向的动态管理机制，出台《人力资源优化配置方案》并成立人才交流中心。在严控入口质量、确保公开招聘100%的同时，强化内部流动与优化配置，刚性运用绩效考核结果，保持了5%左右的市场化退出率，常态化保持人员优化与退出机制，推动组织持续激活。面向未来，围绕企业战略重心，特别是向生态环保、海外业务等新领域聚焦，形成人才引育与战略需求精准匹配、良性循环的格局，为新的发展周期储备核心人力资本。探索构建更加开放灵活的人才蓄水池，确保关键人才“引得进、育得快、用得好”，从源头上解决人才供给与战略需求的时差问题。

三、以“能高能低”点火，点燃价值创造“内生动力”

价值创造，薪酬为尺。建立充分体现价值创造的市场化分配机制，是激发组织活力的根本。中交广航局三公司以中交集团“价值创造”“业绩贡献”为导向，紧紧扭住薪酬分配这个“牛鼻子”，坚决打破“高水平大锅饭”。通过实施项目“奖金包”二次分配、提高班子浮动薪酬占比等举措，让收入差距真实地反映贡献差距，同层级员工绩效薪酬差距显著拉大。截至目前，管理人员浮动工资占比达70%以上，全年收入倍差达2倍以上，同级员工绩效工资差达1.2倍以上。随着业务规模不断增长，收入分配改革将进一步深化，探索与创新成果、重大项目效益更紧密联动的激励模式，为提升发展质量持续注入动能。

四、以“能增能减”强体，塑造敏捷赋能的“平台型组织”

市场响应，组织为根。中交广航局三公司按照“强总部”的要求，以《“三定”改革工作方案》和《本部定岗定编方案》为抓手，推动总部机构“瘦身健体”，压减比例均超过15%，部门与编制双双压减，目的并非单纯缩减成本，而是为打造更加敏捷、高效的赋能平台。机构“减”下去，效率与服务质量必须“增”上来。一方面持续优化流程，打破“部门墙”；另一方面，进一步建设人力资源数字化平台。通过数据驱动，让人才盘点更智能、资源配置更精准、决策支持更科学，使“强总部”真正发挥战略管控与专业服务支撑的作用，让一线业务单元能心无旁骛地冲锋陷阵。

激流勇进，奋楫笃行。作为国资央企，公司将牢记中交集团“交融天下，建者无疆”的企业精神，坚持中交广航局“逐水扬楫，进城图强”的发展理念，进一步深化“四能改革”，适配新质生产力发展要求，成为支撑“十五五”宏伟蓝图落地的根基工程。将以“咬定青山不放松”的战略定力，锻造更具战斗力与适应性的队伍，在服务国家战略与市场开拓的进程中，稳健谱写高质量发展的崭新篇章。（孙立彬）

责任编辑：刘玉晨