打破部门壁垒 下沉经营思维—— 宣汉正原微玻纤管理创新改革实践启示

在新材料制造行业竞争日趋激烈的背景下，不少制造企业陷入 “重产能规模、轻经营质量，重车间生产、轻现场管理” 的困境。后台职能部门与生产现场相互割裂，人事、财务长期 “坐在办公室办公”，生产车间只盯着产量指标，成本损耗、物料浪费等问题难以及时发现，部门墙抬高协同成本，制约企业高质量发展。宣汉正原微玻纤有限公司作为国家级专精特新 “小巨人”、制造业单项冠军企业，立足微玻纤新材料制造实际，大胆开展组织机制创新，首创人事财务岗（人财岗）下沉车间模式，同步推动考核机制革新、复合型数字化人才培养，走出一条 “保营收、保一线，优化后台，提质增效” 的制造业管理改革新路径，为同类制造企业转型升级提供可借鉴的实践样本企查查。

传统制造企业组织模式中，人事部门驻守总部，主要负责考勤统计、工资核算、人员招聘；财务部门专注办公室做账、成本核算，两个职能属于后台支持岗位，与生产车间现场保持距离。车间管理者的核心目标就是完成生产任务、拉高产量，对于物料损耗、人员异动带来的隐性成本缺乏感知。人事不熟悉车间真实用工情况，财务不了解现场物料流转细节，数据信息传递滞后，跑冒滴漏问题发生在一线，却要等到月末核算报表才被发现，事后补救成本高，难以做到事前管控。

针对这一痛点，宣汉正原微玻纤大胆进行组织重构，设立极具特色的人财岗，将人事、基础财务职能直接下沉驻点生产车间，一个岗位承载人事管理、现场财务核算、车间经营分析三类职能，把经营管理的触角延伸到最小生产单元。在人事业务层面，人财岗人员扎根现场，直接核实车间真实考勤，结合实际产出完成计件工资核算，动态跟进车间人员流动情况，解决总部人事不掌握一线真实情况的信息差问题。在基础财务业务层面，承担车间物料盘点、出入库核对、呆滞物料处置、账实核对等现场财务工作，把财务核算从办公室搬到生产现场。更重要的是经营利润视角的延伸，人财岗在生产现场直接识别物料浪费、资源损耗，跳出单纯记账算账，从经营角度看待车间每一笔消耗，践行 “现场是第一竞争力” 管理理念，倒逼车间不仅追求产量，更关注成本损耗与真实利润，这也是区别于绝大多数传统工厂的创新点。

组织岗位创新落地，必须配套考核导向的同步变革。过去很多制造企业把产量、营收规模作为生产单元的核心考核指标，容易催生 “为冲产量不计成本” 的内卷式生产。正原微玻纤顺势调整考核体系，不再单一考核产量规模，将成本管控水平、盈利质量、数字化系统落地成效纳入一线车间与管理层考核维度，与公司 “放弃低价内卷、重盈利不唯规模” 整体战略同频。生产单元不再盲目追求产能扩张，每一份产出都要匹配利润质量，从根源扭转 “重规模轻效益” 的生产思维。

人才体系建设为改革筑牢根基。企业要求岗位人员不能只懂本职业务，必须掌握数字化业务系统操作，搭建配套培训体系，推动员工跨职能成长。数字化工具与人财岗下沉模式相辅相成，打通现场业务的数据链路，让人员、物料、损耗的数据实时可追溯，让现场经营管控具备技术支撑。

一系列改革落地，带来实实在在的人效改善。企业全口径综合劳动力成本包含工资社保、用工支出、离职补偿、外包成本等全部人力相关支出，改革前人力成本占营业收入比例为 15%，处于玻纤、精细化工制造行业偏高水平；经过组织优化，该占比下降至 13.45%，步入行业中等偏优区间，企业设定 2026 年进一步优化至 12.5% 的务实目标，向行业头部精益企业水平靠拢。值得关注的是，这份成绩不是依靠压低一线工人薪酬实现。改革过程中生产倒班一线人员规模基本保持稳定，销售收入没有萎缩，优化重点集中在长白班后台职能岗位，后台人员从 280 人精简到 211 人，通过岗位重构、数字化人才迭代，消化机关岗位冗余。改革初期后台精简带来的一次性离职补偿金会阶段性抬高账面人力成本，改革红利会在后续年度持续释放，常态化真实人效提升实际优于账面数据，这种不挤压一线的降本模式，具备更强可持续性。

同时企业理性看待人力成本指标，不将其作为唯一评判标准，清醒认识指标背后的两面性。人力成本占营收比重下降，有可能是营收上涨带来的分母效应，若后续营收下行，指标会被动反弹，因此需要搭配人均毛利、管理费用率等指标综合研判；人力占比也并非越低越好，过度压缩后台人员，会造成关键岗位过载，引发流程漏洞、质量管控弱化风险，12.5% 的目标兼顾降本需求与业务安全，拒绝极致压榨式管理。

放在制造业行业维度看，多数制造企业人力占比下降往往伴随减产裁员，而宣汉正原微玻纤做到了生产、营收基本稳定，聚焦组织架构、岗位分工开展精益改善，在民营新材料制造业中属于很有质量的改革实践。但也应当看到，人力成本优化属于企业内部节流举措，只能对冲行业低价内卷带来的压力，无法完全抵御外部市场周期波动、下游需求变化等外部风险，组织改革的最终成效，仍要结合毛利率、扣非净利润、应收账款周转等经营指标综合检验。

宣汉正原微玻纤人财岗下沉的管理创新实践，给广大制造企业带来多重启示。第一，打破部门墙，推动职能管理向业务现场下沉。人事、财务等职能部门不能只做后台，要走进车间一线，消除信息壁垒，实现业务与管理同场景运行，把经营责任传递到生产最小单元。第二，转变考核逻辑，从 “唯产量规模” 转向规模与效益并重，建立多维度的绩效评价体系，引导生产单元树立经营思维，不只看产出多少，更要看产出赚多少。第三，降本增效要守住底线，优化组织不等于压缩一线员工待遇，把优化重心放在冗余后台岗位，保障一线队伍稳定，改革红利才能长久释放。第四，改革需要人才与数字化双向支撑，复合型人才队伍与数字化系统，是组织创新落地的基础条件。第五，理性看待单一经营指标，构建多维度指标评价体系，避免片面追求单一数据，兼顾降本成效与生产质量安全。

当前国内制造业正加速向精益化、高质量发展转型，很多企业已经完成设备升级、技术迭代，但组织管理机制依然沿用传统模式。技术创新是硬实力，管理创新是软实力。宣汉正原微玻纤的实践告诉我们，制造企业的竞争力不只来自先进设备与优质产品，也来自组织机制的自我革新。把经营意识扎根生产现场，让职能部门服务一线，构建权责清晰、效益优先的管理体系，广大制造企业完全可以通过管理创新挖掘内部潜力，在激烈市场竞争中筑牢自身发展根基。 （商月红）

责任编辑：刘玉晨