湖南省衡阳市水务集团｜聚焦堵点破困局 以深化改革“组合拳”提升发展“加速度”

自国企改革深化提升行动以来，湖南省衡阳市水务集团以深入实施“精细管理提升年”为抓手，将“降本增效”贯穿深化改革全过程，通过经营管理的集约转型、企业治理的协同升级、绩效管理的精准变革，切实破解发展堵点、激活内生动力，为衡阳水务事业高质量发展注入强劲动能。集团公司2024年营业收入同比增长2.1%，净利润及税收均超额完成年度目标。

深入实施“三提” 推动经营管理从“粗放式”向“集约型”迈进

经营管理是企业发展的“生命线”，集团公司切实转变传统粗放的生产经营管理模式，聚焦生产、资金、资产三大核心领域精准发力，实现资源利用效率与经营效益双提升。

生产管理提效。自去年以来，集团公司共投入资金1370万元，实施技改项目70余个，结合科学调配水厂产能、推广中水回用的举措，全面压降电耗、药耗和漏损率，有效减少生产成本1200万元。持续抓好“跑冒滴漏”专项治理，深入开展降产销差工作，目前产销差率控制在15%以内，达到历史最低点。

资金管控提标。从严实施预算管理，层层压实内控责任，通过盯政策、调结构、降利息、压支出，节约融资与财务成本最高达570万元。进一步加大审计监督力度，2024年审减金额达4100万元，审减率17.3%。此外，通过开展供应商综合评价和标后二次议价，管材、设备、水表等材料采购价格下降5%-10%不等，成本压缩18.72%。

资产管理提质。针对资产底数不清、管理分散等问题，开展为期4个月的清查盘底集中行动，清点范围覆盖集团公司所有固定资产，精准还原924项资产信息，累计实现废旧资产处置收益突破70万元。

着力推进“三攻” 推动企业治理从“表层化”向“高效型”破局

企业治理是决定企业核心竞争力与长远发展潜力的关键，集团以完善法人治理架构为基础，打造三级管理制度体系，推动内部资源有效整合，形成高效稳定运行机制，提升可持续发展能力。

攻决策壁垒，激发治理活力。以贯彻新《公司法》为契机，修订完善集团公司《章程》《“三重一大”决策管理实施办法》以及党委会、董事会、总经理办公会议事规则等纲领性文件，进一步厘清各治理主体权责边界。

攻组织桎梏，提升治理效能。按照“减层级、减法人、减职数”要求，一方面推进新一轮企业治理架构改革，集团原15个职能部门精简至13个，13个分（子）公司精简至8个，真正实现了扁平化管理、实体化运行；另一方面，不断压降干部职数，中层干部职数从105个压减至88个，机关管理人员从88人压减至66人，8个分子公司共精简班组14个、员工46人。

攻制度漏洞，筑牢治理根基。持续打好制度“补丁”，完成《采购管理办法》《资产管理办法》《投融资管理办法》《表务管理办法》等33项核心制度的修订制定工作，各生产单位分别制定涉及安全管理、绩效管理、设备管理、实操手册等20余项管理制度，不断织牢精细化管理制度笼子。

坚持聚焦“三化” 推动绩效管理从“片面化”向“精准型”转变

湖南省衡阳市水务集团将绩效管理改革作为增强企业活力、提高运行效率的根本途径，制定出台《全员绩效考核管理办法》，切实以制度的不断完善和机制的不断优化为抓手，破解“考核虚置、激励失效”的老问题，有效实现了绩效管理从“分数导向”向“价值导向”的回归。

全员化考核。将上级的工作要求和集团公司的年度目标任务，分解为对各单位的绩效考核指标。同时开展个人绩效考核，对全体员工任务完成情况进行考核评价，形成考核主体全覆盖的绩效考核评价体系。

分类化考核。根据各单位（即集团公司各部门和各分子公司）的主营业务和核心功能，科学划分板块，区别共性工作和主责主业工作，合理设置差异化考核指标。其中，共性工作由4个分项指标与26个子项指标组成，全方位涵盖集团所属单位共性工作。主责主业工作由3个版块组成，根据集团总部各部室、各分（子）公司、各项目部的职能职责具体细分为若干个个性化指标，确保科学合理推动差异化考核工作。

全程化评价。按照“平时跟踪督促、年度考核评定”的思路，构建考核既重过程又重结果、定量与定性相结合的考核评价体系。（邓小保 陈小伟 邓鸿斐）

责任编辑：刘玉晨